Системный анализ и управление на примере ООО ИКЕЯ. Часть 3

Страницы 1 2 3

---

3 Анализ проблем предприятия и меры по повышению эффективности

 

3.1 Построение моделей IDEF 3

Для подробного изображения процессов в дальнейшем будет использован метод IDEF3.  Методология была разработана с целью удобного описания рабочих процессов, для которых важно отразить логическую последовательность выполнения процедур. Она позволяет документировать данные о технологии процессов, происходящих на предприятии и дает инструмент для исследования и моделирования сценария процессов. Под процессом в IDEF3 понимается упорядоченная последовательность событий с участием людей, материалов, энергии и оборудования. Средство документирования и моделирования IDEF3 позволяет выполнять следующие задачи:

1. Документирование имеющихся данных по технологии процессов
2. Анализировать точки влияния потока документооборота на сценарий технологических процессов
3. Определять ситуации, в которых требуется принять решение, влияющее на изменение технических свойств конечно продукта
4. Содействовать принятию решений при реорганизации процессов
5. Разрабатывать модели процессов по принципу «как будет если»

Общие принципы построения моделей в IDEF3 схожи c IDEF0. Модель – совокупность иерархически зависимых диаграмм, прямоугольники изображают процесс работы, а стрелки – данные. Построение моделей идет сверху вниз путем декомпозиции крупных работ на мелкие. Графическими элементами (Рисунок 3.1), составляющими схематиками процессов является блоки UOB – Unit of behavior (единицы поведения), связи предшествования PL, переходы J, референт R и примечания N. Связи R и N являются общими для схематики. Переходы в IDEF3 – механизм, используемый для спецификации логики процессов. Экземпляр UOB – это наличие данной ситуации, подобно схеме БД описание процессов представляет на уровне типов. Описание процесса представляет типы ситуаций (функции, работы), которые реализуются в системе, а также логические и временные ограничения, которые их связывают. Для представления UOB используется блок.

Рисунок 3.1 – Блок UOB

Учитывая, неоднородность входящих поставок и заказа внутри магазина, изобразим основные процессы при среднем уровне заказа (Рисунок 3.2). [25]

 

Рисунок 3.2 – Модель, отображающая основные складские процессы

 

Рисунок 3.3 — График активации экземпляров для модели IDEF 3: 1 – выгрузка товара из машины; 2 – съем внутреннего заказа; 3 – перемещение товара; 4 – составление отчетов о повреждениях; 5 – набор заказов.

 

По результатам отчетов, показателей эффективности, бесед и анкетирования среди менеджеров и начальников отдела, где им было предложено в порядке приоритета выбрать самую приоритетную зону для преобразования было выявлено, что слабым звеном на данный момент являются «набор заказов». Оценка 5 ставилась самому слабому звену, оценка 1 звену с наименьшим количество проблем на данный момент.

По результатам анкетирования и опросов среди руководителей самый важный процесс в дневное время – набор товара, так как главный человек в магазине ИКЕА – это покупатель, а в период экономического спада важность и качество сервисных услуг — приоритетное направление. Поэтому декомпозируем блок 5 – набор заказов (Таблица 3.1, Рисунок 3.4).

Таблица 3.1  Результаты анкетирования

 

Рисунок 3.4 – Диаграмма, отображающая результаты анкетирования

 

Рисунок 3.5 – Декомпозиция блока «Набор заказов»

Рисунок 3.6 — График активация экземпляров для декомпозированной модели IDEF 3: 1 – проверить наличие пикинга; 2 – взять пикинг; 3 – взять грузовую тележку; 4 – дойти до торгового места (ТМ); 5 – взять товар с ТМ; 6 – создать заказ на пополнение; 7 – пополнить ТМ; 8 – погрузить товар на тележку; 9 – отвезти товар к зоне проверки; 10 – распечатать лист набора; 11 – передать пикинг на проверку.

 

3.2 Основные показатели эффективности и нормы

В ИКЕА введена система KPI. Это показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических целей. На каждый определенный процесс есть свой показатель KPI. В условиях экономического спада, и малых объемов продаж магазина ИКЕА Нижний Новгород, требуется произвести пересмотр и адаптацию основных складских процессов и их показателей. Одним из главных показателей KPI и самым важным показателем эффективности в процессе набора заказа (пикинга) является Waiting time (WT) – это время ожидания покупателем своего товара. Как только покупатель оплатил товар на кассе, у сотрудников отдела логистики и отдела по взаимодействую с покупателем появляется пикинг. Это время считается как время набора товара + время проверки и выдачи покупателю. Сейчас на производстве WT учитывает только самовывозы, за процесс набора доставки отвечает другой показатель. В отделе логистики установлены следующие основные нормативы по набору товара:

Общее время ожидания покупателем своего товара (WT) должно быть не меньше 70%, лучше, если 80% и больше (Сейчас 65%).

1.Время взятия заказа, чем меньше, тем лучше:

• 3-3,5 минуты — допустимо;
• больше чем 3,5 минуты — неудовлетворительно;
• меньше чем 2 минуты – хорошо.

Ошибки при наборе пикинга

больше 1% — неудовлетворительно;

1-1% — допустимо;

0% — хорошо (нету ошибок).

Разница с сервисом

• 10-15% — допустимо;
• меньше 10% — хорошо;
• больше 15% — неудовлетворительно.

4 Время набора товара.

На него установлена общая норма 7+1 и в связи с тем что, товар на складе разных габаритов  и весовых характеристик, принято считать, что больше 80% — допустимо.

Исходя из реальных статистических данных, записанных общей системой при наборе заказа особенно страдают такие показатели как:

• время взятия заказа;
• разница с сервисом;
• ошибки при наборе заказа. [26]

 

Таблица 3.2  Статистика по набору заказов

 

Отрицательная статистика по большинству показателей, определенно свидетельствует о проблеме в процессе набора.

 

3.3 Дерево текущей реальности

Дерево текущей реальности (ДТР) — это инструмент для анализа проблем. С его помощью можно изучить причинно-следственные связи, определяющие текущую ситуацию. ДТР начинается с имеющихся нежелательных явлений в системе и помогает добраться до ряда истинных причин или же до одной ключевой проблемы, вызвавшей все нежелательные явления, с которыми мы столкнулись. [27]

 

Рисунок 3.7 – Дерево текущей реальности

 

Вывод: по результатам построения модели, определилось, что в нашей сфере влияния истиной причиной данной проблемы является желание или необходимость руководства магазина повысить рентабельность персонала с целью повышения общей рентабельности, это решение связано с падением объемов продаж и неэффективным управлением со стороны руководителей. Руководители и менеджеры просто не знаю других методов и приемов работы, позволяющих преодолеть период спада кроме как, повышение рентабельности персонала путем сокращений.

 

3.4 Хронометраж процесса набора заказов

Используем данные с модели IDEF3 (Рисунки 3.2-3.3, 3.5-3.6), статистикой (Таблица 3.2) и данные полученные путем наблюдения за выполнением рабочего процесса (Таблицы 3.3-3.4). В силу загруженности сотрудников, что является нежелательным явлением в ДТР (Рисунок 3.7), заказ может появиться, когда сотрудник находится далеко от пункта выдачи крупногабаритного товара, так как выполняет другие работы. Сам заказ может состоять как из одной единицы товара, так и 150 единиц товара, поэтому наше улучшение повлияет на абсолютно любой заказ. В наших же замерах чаще всего попадались заказы, состоящие из одного или двух артикулов.

 

Таблица 3.3 Проблемы, обнаруженные при первичном замере

 

Теперь произведем замеры конкретного каждого отдельно взятого действия при наборе заказа.

 

Таблица 3.4 Контрольные замеры процесса до улучшения

Проблема ошибок при наборе заказа здесь не учитывается так, как об ошибке в наборе сотрудник узнает только после передачи товара, проверяющему отделу. [28]

 

3.5 Предложения и меры по повышению эффективности

Общие предложения:

1. Обновить/закупить новые RDT и установить функцию вибрации или звукового сигнала при появлении заказа.
2. Добавить еще одну парковочную зону для тележек, чтобы сотрудник, который идет за телегой не с пункта выдачи (где расположена первая зона телег) мог взять тележку со второй зоны парковки.
3. Пересмотреть вместимость тех торговых мест, где в случае полностью заполненного места сотруднику неудобно доставать артикулы, лежащие сверху.
4. Обновление стикеров и указателей с целью уменьшения количества ошибок при наборе
5. Ввести дополнительную проверку (инвентаризация) после пополнения мест, с целью сравнения кол-ва товара в ИС и фактического. (Позволит выявить неправильный ввод информации в ИС) и уменьшит количество ошибок.
6. Следует в пиковые часы, подкреплять смену наборщиков заказа ещё одни человеком с целью облегчения их труда и повышением WT.
7. Менеджерам проводить более грамотную мотивационную политику и больше уделять время производственным процессам.
8. Пересмотреть состав дневной смены, работающей на сборе заказов.
9. Проведение со всеми сотрудниками, выполняющими сборку заказов тренинга, где будут рассказаны и показаны основные методы и хитрости при наборе заказов.

Выберем наиболее осуществимые на данный момент предложения, непосредственно влияющие на WT:

1. Обновить/закупить новые RDT и установить функцию вибрации или звукового сигнала при появлении заказа.
2. Добавить еще одну парковочную зону для тележек, чтобы сотрудник, который идет за телегой не с пункта выдачи (где расположена первая зона телег) мог взять тележку со второй зоны парковки.
3. Обновление стикеров и указателей с целью уменьшения количества ошибок при наборе
4. Пересмотреть вместимость тех торговых мест, где в случае полностью заполненного места сотруднику неудобно доставать артикулы, лежащие сверху
5. Проведение со всеми сотрудниками, выполняющими сборку заказов тренинга, где будут рассказаны и показаны основные методы и хитрости при наборе заказов.

 

3.5.1 Обновление оборудования

Как было уточнено в пункте 2.3.2 Склад основным инструментом для сотрудника логистики, собирающего заказы, является RDT.

Предлагается произвести закупку новых RDT на базе Android (Рисунок 3.8) и установить на них функцию вибрации при появлении заказа в отделе логистики, и при закрытии того же заказа для сотрудников, производящих проверку.

 

Рисунок 3.8 – Новые RDT

 

Новые RDT так же будут быстрее обрабатывать запросы, что так же отразится на продолжительности некоторых процессов.

 

3.5.2 Работа с торговыми местами и стикерами

Следует обновить указатели и стикеры по всему складу с целью снижения ошибок при наборе заказов, а также проводить периодический контроль (Рисунок 3.9).

 

Рисунок 3.9 – Обновленные указатели и стикеры

 

Так же следует пересмотреть вместимость торговых мест именно в зоне СПО, где при полностью заполненном торговом месте возникает проблема с доступностью товара на уровне 10-13 при сборе заказа. Это реально сделать только в зоне СПО так как там возможно пополнение торгового места в часы работы магазина. На открытой части склада для покупателей такое решение приведет к тому, что товар быстро закончится и покупателям не смогут совершить покупку, а, чтобы пополнить место, потребуется съем товара непосредственно в зоне, где находятся покупатели, что нарушит правила охраны труда. [29]

 

3.5.3 Проведение тренинга по сбору заказов

На производстве отсутствует четкий регламент по сборке заказов, так как продукция на складе разногабаритная, единственное, что надо помнить при сборе заказов – это правила техники безопасности и охраны труда. Тренинг имеет ценность как для новичков в отделе логистики, так и для опытных сотрудников. Проводить его будут менеджер группы товарооборота и инженер по охране труда. Целью является усвоение и повторение безопасных и быстрых методов работы при сборке заказов, а также понимание ценности хранимой продукции на складе. [30]

 

 

3.5.4 Добавление парк-зоны грузовых тележек

Добавить еще одну парк-зону грузовых тележек в зоне СПО в (Рисунок 3.10), с целью уменьшение затрат по времени при сборе заказов.

 

Рисунок 3.10 – Зоны парковки грузовых тележек на схеме склада

 

3.6 Оценка результатов

После принятия некоторых мер по повышению эффективности, приведенных в пункте 3.5 были произведены контрольные замеры при процессе сборки заказа, а также аккумулирован общий показатель WT.

Судя по данным полученным, при замерах после внедрения мер (Таблица 3.5), определенно было уменьшено время, задействованное на операции номер 1-3, 6,10. А также была получена новая статистика.

 

Таблица 3.5 Контрольные замеры процесса после улучшения

 

Продолжение таблицы 3.5 Контрольные замеры процесса после улучшения

 

Таблица 3.6 Статистика по набору заказов после улучшений

 

Таблица 3.6 свидетельствует о положительной динамике после принятия разработанных мер по повышению эффективности. Ошибки при наборе заказа остались в редких случаях, из-за невнимательности самих работников, разница с сервисом присутствует потому, что в момент выдачи товара непосредственно покупателю, другой заказ уже собран и готов к проверке.

Исходя из результатов замеров времени после внедрения предлагаемых улучшений заметно уменьшились затраты по времени на такие операции как:

• проверить наличие заказ;
• выбрать заказ;
• дойти до зоны парковки тележек
• погрузить товар на тележку
• закрыть заказ.

Так же благодаря пересмотру и обновлению стикеров у торговых мест на складе, уменьшилось количество ошибок при наборе заказов.

 

Рисунок 3.11 – Сравнительная диаграмма по времени взятия заказа

 

Рисунок 3.11 так же свидетельствует о том, что время взятия заказа значительно уменьшилось после внедрения мер по повышению эффективности.

Был уменьшен такой показатель как «разница с сервисом» благодаря появлению уведомлению для сотрудников отдела по взаимодействию с покупателем.

Оптимизация данных операций, сокращает общее время ожидания покупателем своего товара, что положительно влияет на мнение покупателей об услуге набора товара, и повышает показать WT на 22%. Сейчас WT=87%.

 

 

4 Экономическая часть

 

4.1 Расчет и начисление заработной платы

Для сокращения расходов предприятия, нахождение двух и более водителей на складе полного обслуживания с целью набора заказов для покупателей не обязательно. В виду того, что водитель погрузчика имеет тарифную ставку выше, чем обычный наборщик заказов экономически целесообразнее, если в часы работы магазина на складе будет находиться один водитель погрузчика и несколько обычных наборщиков заказов. Набор заказов для покупателей осуществляется в период работы в зоне склада полного обслуживания, с 10 до 22 часов. На предприятии установлена как 40-часовая рабочая неделя, так и имеется возможность перехода на частичную занятость от 20 до 30 часов в неделю. Исходя из правил охраны труда на складе должно находится не менее двух человек так, что в период сбора заказов численность сотрудников варьируется от 2 до 4-5 (Таблицы 4.1, 4.5).

Произведем расчет заработной платы для среднестатистической группы рабочих из трех человек, работающих на сборе заказов (Таблица 4.1).

 

Таблица 4.1 Список сотрудников логистики, собирающих заказы (группа 1)

 

Водитель погрузчика Новиков С.В. имеет оклад за месяц 27500 руб. в соответствии с табелем учета использования рабочего времени отработал 19 дней.

2 Сотрудник группы товарооборота 2-ого класса Малахов В.П. имеет часовую тарифную ставку 99 руб. В соответствии с табелем учета использования рабочего времени за отчетный месяц отработано 80 часов. Расчет основной заработной платы:

Сотрудник группы товарооборота 2-ого класса Миронов С.А. имеет часовую тарифную ставку 112 руб. В соответствии с табелем учета использования рабочего времени за отчетный месяц отработано 100 часов. Расчет основной заработной платы:

 

Таблица 4.2 Расчетная ведомость группы 1

 

Расчет суммы налога на доходы физических лиц:

• Новиков С.В.
• Малахов В.П.
• Миронов С.А.

 

Таблица 4.3 Расчетно-платежная ведомость группы 1

 

Таблица 4.4 Ведомость страховых взносов группы 1

 

 

Основная заработная плата работников:

Дополнительная заработная плата работников:

Фонд оплаты труда:

НДФЛ работников:

Страховые взносы:

• В фонд социального страхования
• В пенсионный фонд (страховая часть)
• В пенсионный фонд (накопительная часть)
• В фонд обязательного медицинского страхования
• Дополнительная пенсия от предприятия 4 руб.

Общая сумма страховых взносов:

Произведем расчет заработной платы для другой среднестатистической группы рабочих из трех человек чаще всего, работающих на сборе заказов.

 

Таблица 4.5 Список сотрудников логистики, собирающих заказы (группа 2)

 

1. Водитель погрузчика Новиков С.В. имеет оклад за месяц 27500 руб. в соответствии с табелем учета использования рабочего времени отработал 19 дней.
2. Водитель погрузчика Рожецкин Р.М. имеет часовую тарифную ставку 140 руб. В соответствии с табелем учета использования рабочего времени за отчетный месяц отработано 100 часов. Расчет основной заработной платы:

руб.

Водитель погрузчика Петров А.О. имеет часовую тарифную ставку 132 руб. В соответствии с табелем учета использования рабочего времени за отчетный месяц отработано 80 часов. Расчет основной заработной платы:

 

Таблица 4.6 – Расчетная ведомость группы 2

 

Расчет суммы налога на доходы физических лиц:

• Новиков С.В.
• Рожецкин Р.М.
• Петров А.О.

 

Таблица 4.7 – Расчетно-платежная ведомость группы 2

 

Таблица 4.8 – Ведомость страховых взносов группы 2

Основная заработная плата работников:

Дополнительная заработная плата работников:

Фонд оплаты труда:

НДФЛ работников:

Страховые взносы:

• В фонд социального страхования
• В пенсионный фонд (страховая часть)
• В пенсионный фонд (накопительная часть)
• В фонд обязательного медицинского страхования
• Дополнительная пенсия от предприятия 1152 руб.

Общая сумма страховых взносов:

Перечислим еще раз две группы рабочих, чаще всего задействованных в операции сборки.

Группа 1 — Новиков С.В., Малахов В.П., Миронов С.А.

Группа 2 — Новиков С.В., Рожецкин Р.М., Петров А.О.

 

Таблица 4.9 Сравнение затрат на отчисления двум группам рабочих

Исходя из сравнительного анализа таблицы 4.9 отчетливо видно, что для предприятия будет выгоднее, если в дневное время группа сотрудников для сборки заказов будет состоять из одного водителя погрузчика и двух сборщиков заказов, так как наличие двух и более водителей для выполнения этой операции не обязательно.

 5 Безопасность и экологичность

 

5.1 Опасные и вредные факторы в складском помещении

Любая складская деятельность потенциально опасна для человека. Руководствуясь, ГОСТ 12.0.003-74 «Опасные и вредные производственные факторы. Классификация». Факторы разделяются по природе действия на:

• физические;
• химические;
• биологические;
• психофизиологические.

Не соблюдение правил техники безопасности может привести к травмированнию и гибели людей, взрывам, облучению, пожарам, разрушению зданий и повреждению конструкций. [31]

Основными опасными и вредными производственными факторами по ГОСТ 12.0.003-75, характерными для процессов складирования мебели и комплектующих, являются:

• движущиеся машины и механизмы;
• повышенный уровень шума на рабочем месте;
• перемещаемые изделия, заготовки, материалы;
• повышенная или пониженная температура воздуха рабочей зоны;
• повышенная или пониженная влажность воздуха;
• повышенная или пониженная подвижность воздуха;
• недостаток естественного освещения;
• повышенная яркость света;
• острые кромки, заусенцы, шероховатость поверхности заготовок и др.
• расположение нужного товара на значительной высоте относительно поверхности земли (пола);
• физические перегрузки;
• нервно-психические перегрузки.

Для снижения воздействия опасных факторов и снижения риска для сотрудников склада, требуется проведение следующих мероприятий:

• выдача СИЗ;
• обучение безопасным приемам работ;
• проведение периодического и предрейсового (для водителей) медосмотров;
• проведение регулярно инструктажа по охране труда;
• проверка исправности всех узлов и механизмов складской техники и оборудования перед началом работы;
• нанесение и обновление разметки, разделяющую зону пешеходов и напольного транспорта.

 5.2 Требования к процессу транспортировки грузов по складу

Согласно ГОСТ 12.3.020-80 Перемещение грузов на расстояние более 25 м и массой более 20 кг должно быть механизировано. Электропогрузчики должны использоваться только на площадках с твердым и ровным покрытием. Так же необходимо применять вилочные захваты согласно ГОСТ 24366-80. Очень важно соблюдать требования охраны труда при перемещении грузов с использованием электротехники и обычной грузовой тележки. При транспортировании груза с использованием электротехники необходимо учитывать следующие правила:

• при перерывах в работе всегда опускать груз;
• водителю, пристегиваться во время движения;
• приподнимать паллет с товаром при движении на 25 см;
• соблюдать скоростной режим (не более 5 км/ч);
• передвигаться на штабелере только вилами вперед;
• снижать скорость перед поворотами и подавать звуковой сигнал;
• не начинать движение с высокоподнятыми вилами;
• производить перемещение крупногабаритных грузов, ограничивающих видимость водителю следует, только прибегая к помощи проинструктированного на этот случай сотрудника;
• запрещается движение штабелера при выдвинутой каретке;
• запрещается перемещение груза с неизвестной массой или распределением нагрузки;
• при транспортировке груза необходимо отклонить стрелу с вилами немного назад, чтобы зафиксировать груз на вилах и обеспечить ему полную опору;
• при работе с грузовыми единицами, длина которых превышает длину вил погрузчика, грузовая единица должна опираться на вилы не менее чем на две трети своей длины;
• грузовые единицы берутся с короткого конца при выполнении любых операций, за исключением паллет размером в половину ЕВРО. Это правило не распространяется на погрузчики с противовесами, работающие в зоне приема товара;
• не допускаются резкие торможения и ускорения.

При транспортировании груза с использованием грузовой тележки необходимо учитывать следующие правила:

• запрещается перегружать тележку (max=130 кг);
• запрещается стоять и кататься на тележке;
• размещать груз так, чтобы он не загораживал обзор;
• во время перемещения тележки держать только за предназначенные для транспортировки поручни или ручки;
• не превышать скорость перемещения тележки более 5 км/ч.

По территории склада, с целью уменьшения риска наезда на пешеходов перемещаться следует строго по размеченным зонам. [32]

 

5.3. Требования безопасности к складской технике

Все сотрудники, взаимодействующие как со складской тележкой, так и с напольным транспортом на складе, должны пройти специальный инструктаж. Согласно ГОСТ Р 51354-99 «Транспорт напольный безрельсовый. Требования безопасности»  к управлению напольной безрельсовой техникой на территории предприятия допускаются только лица, не моложе 18 лет, имеющие действующие удостоверение, выданное надзорным органом «РОСТЕХНАДЗОР» и прошедшие предрейсовый медицинский осмотр. Перед началом работы на территории предприятия водитель обязан провести осмотр погрузчика и проверить:

• крепление рычагов управления;
• исправность грузоподъемного механизма;
• исправность замка зажигания;
• исправность тормозной системы;
• исправность действия звукового сигнала и освещения;
• исправность работы датчиков;
• крепления колес;
• уровень зарядки аккумулятора.

При обнаружении каких-либо неисправностей, посторонних звуков в узлах машины, отсутствии огнетушителя или защитного заземления водитель в праве не приступать к работе на данном погрузчике и должен сообщить о неисправности штатному механику.  Если неисправность была обнаружена в процессе работы, то следует отогнать погрузчик в зону отстоя, если неисправность не угрожает жизни водителя и окружающих и повесить соответствующую табличку, сообщающую остальным о неисправности, и незамедлительно сообщить штатному механику,  инженеру по охране труда и безопасности и начальнику отдела. [33]

 

5.4 Электробезопасность

Согласно ГОСТ 12.1.019-79 «Электробезопасность. Общие требования и номенклатура видов защиты». На складе магазина ИКЕА Нижний Новгород применяются различные средства защиты от поражения электрическим током и меры по уменьшению риска поражения им:

• изоляция;
• малое напряжение;
• обучение и инструктаж сотрудников по электробезопасности;
• защитное заземление;
• зануление;
• выравнивание потенциалов;
• закрытую проводку  для  питающих  кабелей
• электрическое разделение  сетей;
• обеспечение недоступности  токоведущих  частей.

Согласно Правилам технической эксплуатации электроустановок потребителей и Правилам техники безопасности при эксплуатации электроустановок потребителей, весь электротехнический персонал должен знать основы электротехники и способы оказания первой помощи при поражении электрическим током. Водители погрузчиков должны иметь квалификационную группу II по электробезопасности. Электромонтеры, другие лица, производящие ремонт, наладку и испытание электрооборудования, электропроводки и вспомогательных устройств, должны иметь квалификационную группу III. Наборщикам заказов и другим сотрудникам отдела логистики присваивается квалификационная группа I.

Основные мероприятия по электробезопасности направлены на то, чтобы полностью исключить электротравмы. Это достигается таким устройством электроустановки, при котором ее токоведущие части недоступны для случайного прикосновения благодаря их ограждению, и блокирующим средствам. [34]

 

5.5 Санитарно-гигиенические нормы

 5.5.1 Микроклимат на складе

В соответствии с СанПин 2.2.4 3359-2016 на складе поддерживаются определенные параметры микроклимата. Работы на складе относятся к категории IIa (Q= 175-232 Вт.). Допустимые параметры также зависят от периода времени года (теплый и холодный). В зависимости от этого параметры микроклимата на рабочем месте устанавливаются по таблице 5.1 [35]

 

Таблица 5.1 Оптимальные параметры воздуха в складских помещениях

Допустимые величины параметров микроклимата на рабочих местах применительно к выполнению работ различных категорий в холодный и теплый периоды года приведены в таблице 5.2. Перепад температуры воздуха по горизонтали, а также ее изменения в течение смены не должны превышать 5°C.

 

Таблица 5.2  Допустимые величины показателей микроклимата

 

 

Продолжение таблицы 5.2 Допустимые величины показателей микроклимата

 

Система отопления обеспечивают поддержание в помещении заданных тепловых условий в течение всего года. Ограждающие конструкции для складских зданий и помещений, выполняются в соответствии с требованиями СНиП 31-04-2001 «Складские здания». Ограждения здания обладают требуемыми теплозащитными свойствами. Применяется приточно-вытяжная вентиляция, которая эффективно совмещается с воздушной системой отопления, а так же сможет наиболее качественно поддерживать необходимые параметры микроклимата. [36]

 

5.5.2 Производственное освещение

Разряд зрительной работы IV–средней точности. Исходя из СП 52.13330.2011 нормы освещения для склада в таблице 5.3.

Наряду с верхним искусственным освещением на предприятии используется аварийное освещение. В качестве естественного освещения используются через эвакуационные выходы (двери) и проемы (окна).

Согласно СП 52.13330.2011 нормы освещения для склада и разряд зрительной работы VI, норма освещенности  200 лк.

 

Таблица 5.3 Нормы освещения

 

Рассчитаем количество ламп необходимое для искусственного освещения склада.

Характеристика склада полного обслуживания: длина (A) = 90 м, ширина (B) = 35 м, высота (H) = 10.

Выбираем тип светильника в зависимости от условий среды в помещении – помещение сухое, нормальное. [38]

Выбран светильник ПВЛМ (пылевлагозащищённый), который допускается в сухих помещениях. Светильник с люминесцентными лампами.

Мощность светильника представлена в таблице 5.4

 

Таблица 5.4 Характеристики светильника

Выберем лампы ЛБ-40, световой поток которых Ф = 3120 лм.

Коэффициент минимальной освещенности для люминесцентных ламп Z = 1,1.

Определяем высоту подвеса светильника над рабочей поверхностью по формуле:

h_p = h₁ – h_2,                                                                                                                                                           (1)

где h₁ – высота помещения

h₂ – высота рабочей поверхности

h_p = 10 – 0,9 =10,1 м.

Необходимое число светильников рассчитывается по формуле:

                                                                                       (2)

где Е_н = 200 лк

S =  = 3150 м² – площадь освещаемого помещения;

Z = 1,1;

k = 1,5 – коэффициент запаса, учитывает снижение освещенности в процессе эксплуатации;

n = 2 – число ламп в светильнике;

Ф_л = 3120  лм – световой поток лампы.

Коэффициент использования светового потока определяется исходя из индекса помещения, вычисляемого по формуле:

(3)

где А и В – линейные размеры помещения, Н_п – высота подвеса светильников.  Коэффициент отражения от потолка,  стен и пола 70, 50 и 10% соответственно. Светильник группы ПВЛМ-2х40; 1х80 с лампами  ЛБР.

η= 0,68 (68%) – коэффициент использования светового потока

Отсюда получаем требуемое количество светильников:

 

Для освещения на складе необходимо 250 светильников ПВЛМ-2х40, которые размещаем в пять рядов по 50 шт. в ряд.

5.6 Пожарная безопасность

Согласно СП 12.13130.2009 «Определение категорий помещений, заданий и наружных установок по взрывопожарной и пожарной опасности» категория помещения представлена в таблице 5.5. [38]

 

Таблица 5.5-Категория помещения

 

В соответствии с требованиями пожарной безопасности по ССБТ ГОСТ 12.1.004-91 «Пожарная безопасность. Общие требования» предусмотрены следующие мероприятия:

• проведение инструктажей и тренингов по пожарной безопасности (ПБ);
• предусмотрена пожарная сигнализация кнопочного типа;
• имеются датчики, реагирующие на повышение температуры внутри помещения;
• склад оборудован спринклерной системой пожаротушения;
• на складе имеется гидратная система пожаротушения, а также огнетушители в специально отведенных местах и окрашенные в цвета соответственно ГОСТ 12.4.026-01 «ССБТ. Цвета сигнальные, знаки безопасности и разметка сигнальная. Назначение и правила применения»;
• не загромождать проходы и проезды;
• оборудование должно эксплуатироваться согласно правилам;
• на складе должны поддерживаться чистота и порядок;
• на складе размещены карты-схемы с планом эвакуации и номерами внутренних телефонов охраны и телефонов ПЧ на случай пожара;
• на складе имеются эвакуационные выходы;
• дымоудалители. [39]

 

5.7 Охрана окружающей среды

Источники загрязнения окружающей среды на складе предприятия ИКЕА Нижний Новгород:

• выбросы (аэрозоли, пыль);
• производственные отходы;

На предприятии ИКЕА Нижний Новгород предусмотрены следующие мероприятия по очистке воздуха и утилизации отходов. [40]

• очистка воздуха, выбрасываемого в атмосферу через вентиляцию, производится с помощью фильтров;
• песок на случай утечки масла из техники;
• сортировка мусора на складе строго по трем категориям:
• жесткий картон;
• пленка;
• мягкий картон и бумага. [41]

 

Заключение

 

В выпускной квалификационной работе предложены меры по повышению эффективности складских процессов в новых рыночных условиях. В рамках проекта была проведена следующая работа:

• произведен обзор деятельности компании ИКЕА в мире и России;
• представлен ассортимент выпускаемой продукции;
• указаны основные потребители и поставщики продукции;
• рассмотрен и описан склад, где хранится продукция;
• описаны основные складские операции и процессы;
• проведен анализ складской деятельности, и выявлены основные проблемы;
• проведена адаптация складских процессов к требованиям рынка;
• разработаны мероприятия по обеспечению безопасности работы склада;
• рассчитано необходимое количество и занятость персонала под выполняемые операции.

Разработанные меры введены в эксплуатацию на производстве.

Список литературы

 

1. Ингвар Кампрад и IKEA история создателя и компании: http://ubiznes.ru/company/ikea-istoriya-stanovleniya-razvitiya-ingvar-kamprad.html;
2. Особенности компании ИКЕА: http://poisk-ru.ru/s8713t3.html;
3. Эффект IKEA. Плоские упаковки: http://syndyk.by/article/gurnal/effekt_ikea_ploskie_upakovki-21151.html;
4. Экологичность во всём – забота о будущем: http://np-mag.ru/dela/otvetstvennyvybor/eco-ikea/;
5. Сайт ИКЕА в России: http://www.ikea.com/ms/ru_RU/pdf/reports-downloads/IWAY_Standard_5_2_ENG_RUS.pdf;
6. Обзор рынка. Производство мебели: http://www.openbusiness.ru/biz/business/obzor-rynka-proizvodstvo-mebeli/;
7. Сайт ИКЕА в России: http://www.ikea.com/ms/ru_RU/pdf/yearly_summary/IKEA_Group_Yearly_Summarypdf;
8. ИКЕА в Мире: http://russland.ahk.de/uploads/media/Levchuk_24-03-2015.pdf;
9. Инновационная деятельность предприятия ООО «ИКЕА»:http://studbooks.net/965988/menedzhment/innovatsionnaya_deyatelnost_predpriyatiya_ikea;
10. Маркетинговое исследование на предприятии «ИКЕА»: http://revolution.allbest.ru/marketing/00395896_0.html;
11. ТЦ МЕГА. Магазины: https://mega.ru/nn/shops/1386/;
12. Дистрибьюторский центр Есипово – ИКЕА: http://promstroycompany.com/projects/storage-facilities/distribyutorskiy-center-esipovo/;
13. Разработка маркетингового обеспечения компании IKEA: http://pandia.ru/text/77/277/66339.php;
14. Организационная структура предприятия:  http://studbooks.net/818509/marketing/organizatsionnaya_struktura_predpriyatiya;
15. Отдел логистики и его функции http://fb.ru/article/43795/otdel-logistiki-i-ego-funktsii;
16. Кейс. Значимость управления цепями поставок для IKEA: http://www.logistics.ru/fmcg/news/keys-znachimost-upravleniya-cepyami-postavok-dlya-ikea;
17. Виды и классификация складов: http://studopedia.ru/8_76061_vidi-i-klassifikatsiya-skladov.html;
18. Напольные безрельсовые погрузчики и штабелеры: http://studopedia.ru/18_7206_napolnie-bezrelsovie-pogruzchiki-i-shtabeleri.html;
19. Стеллажи складские: http://stellag-rf.ru/;
20. Оборудование для штрихкодирования: http://www.incr.ru/;
21. Виды поддонов: http://www.studfiles.ru/preview/2847154/;
22. Докшелтеры и доклевеллеры: http://www.bloomhuff.com/ekspluataciya-sooruzheniy/8603-doksheltery-i-doklevellery-opisanie-princip-raboty-vidy.html;
23. Основы логистики. Функциональные области логистического управления: http://www.aup.ru/books/m192/4_3.htm;
24. Решение для логистических компаний: http://www.lanit-consulting.ru/products/sap/logist;
25. Основы IDEF 3: http://www.cfin.ru/vernikov/idef/idefshtml;
26. Ключевые показатели эффективности KPI: http://delatdelo.com/spravochnik/terminy/kpi-chto-eto-takoe.html;
27. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию: http://chuprina.kz/wp-content/uploads/Uilyam_Detmer_Teoriya_ogranicheniy_Goldratta_Sistemnyiy_podhod_k_nepreryivnomu_sovershenstvovaniyu.pdf;
28. Анализ процессов: http://studopedia.ru/2_41290_analiz-protsessov.html;
29. Процесс стикеровки: http://stickerovka.ru/effektivnaya-organizaciya-processov-markirovki-i-stikerovki-tovara.html;
30. Методы проведения тренингов: http://secretarus.ru/encyclopedia/622/;
31. Система стандартов безопасности труда (ССБТ). Опасные и вредные производственные факторы. Классификация: http://docs.cntd.ru/document/5200224;
32. Система стандартов безопасности труда (ССБТ). Процессы перемещения грузов на предприятиях. Общие требования безопасности: http://docs.cntd.ru/document/1200000300;
33. Государственный стандарт Российской Федерации. Транспорт напольный безрельсовый. Требования безопасности: http://docs.cntd.ru/document/1200027861;
34. Система стандартов безопасности труда (ССБТ). Электробезопасность. Общие требования и номенклатура видов защиты (с Изменением N 1): http://docs.cntd.ru/document/5200302 ГОСТ 12.1.019-79;

---

Страницы 1 2 3